실제 스피치 분석 3. TED(테드) - 사이먼 사이넥(Simon Sinek) <How Great Leaders Inspire Action 위대한 리더들은 어떻게 영감을 주는가>

영상을 먼저 한 번 쭉 보시고, 분석을 보세요!

 

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https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action

How great leaders inspire action

* 유튜브 영상이 첨부가 되지 않아서, ted 웹사이트 링크를 첨부하겠습니다!

(한글 자막이 필요하신 분들은 유튜브에 'simon sinek 한글자막'이라고 치면 자막 있는 버전이 나옵니다! 저작권 문제가 있을 수 있기 때문에 이 블로그에서는 ted 웹사이트 링크로 대신하겠습니다.)

 

 

스피치 분석

 

청중 분석

- (자신의 상품과 서비스를 판매해야 하는) 사업가들

- 사회의 지도자층

- 다른 사람들에게 영향력을 끼치고 싶은 사람들

 

▶ 종합하면 각계각층의 '리더들(Leaders)'

 

 

 

핵심 메시지

 사람들에게 영감을 주기 위해서는 '무엇을(What)' '어떻게(How)' 할지에 앞서 그것을 '왜(Why)' 하는가를 알아야 한다.   (= People don't buy 'what you do', they buy 'why you do it')

 

 

스피치 개요

Opening 오프닝)

▶ 질문으로 시작

 

"어떤 일이 생각했던 대로 이루어지지 않는다면? 그리고 절대 불가능할 거라 생각했던 일을 누군가 해낸다면? 이걸 어떻게 설명할 것인가요?"

 

▶ 사례를 들기

 

 1. "애플은 구조상으로는 그저 컴퓨터 회사일 뿐인데, 왜 혁신적일까요?"

 2. "마틴 루터 킹은 어떻게 흑인 민권 운동을 이끌 수 있었을까요?"

 3. "라이트 형제는 어떻게 열악한 환경 속에서도 비행기를 만들 수 있었을까요?"

 

 => 여기에 뭔가가 있습니다. (이 '뭔가'를 이제 알려줄 거라는 걸 말하면서 본론과 연결)

 

 

 

Body 본론) 

 1. 골든 서클(Golden Circle)에 대한 설명

 

   - 위의 '뭔가'를 정리한 것이 '골든 서클'임.

 

   - '무엇을(What)' / '어떻게(How)' / '왜(Why)' 임.

 

   - 사람들이 '무엇을(What)'을 '어떻게(How)' 는 잘 알면서도, 그것을 '왜(Why)' 하는지는 모름.

 

   - 여기서 '왜(Why)'란, "돈을 벌기 위해서" 따위의 '결과'가 아니라, 조직이 존재해야 하는 이유, 사람들이 우리에게 주목해야 하는 이유, 내가 아침에 침대에서 일어나야 하는 이유, 동기를 말함.

 

 

 2. 위대한 리더는 '안에서 밖으로(Why에서부터 What)' 소통한다.

 

   - 대부분의 사람들이 소통하는 방식은 '밖(What)에서 안(Why)으로' 임.

 

   - But, 위대한 리더와 조직들은 '안(Why)에서 밖(What)으로' 소통함.

 

  2-1. 사례 : 애플(Apple) vs Gateway / Dell

 

   - 애플이 대부분 사람과 같았다면, “우리는 최고의 컴퓨터를 만듭니다. 디자인이 너무 예쁘고요, 사용하기에 쉽고 사용자 친화적이죠. 사실래요?” 라고 소통했을 것.

 

   - But, 실제로 애플은 "우리가 하는 모든 것에서 우리는 현재의 상태에 도전합니다. 우리는 다르게 생각합니다. 우리는 제품 디자인을 정말 아름답게 만들고, 사용하기 정말 쉽게 만들고, 사용자 친화적으로 만듦으로써 우리의 ‘도전’을 실현할 겁니다. 그렇게 하다보니 컴퓨터를 만들게 됐습니다. 우리 제품 사실래요?” 라고 함.

 

   - Gateway와 Dell도 충분히 기술력이 뛰어난 회사이지만, Gateway의 평면TV나 Dell의 MP3를 사진 않음. (굳이 컴퓨터 제조사에서 이런 걸 사지 않으려 함)

 

   - But, 우리는 컴퓨터 제조사인 애플의 MP3를 사고, 휴대폰을 삼. (기계를 사는 게 아니라, 애플의 '신념(Why)'을 사는 것임)

 

 

 3. 사람들은 우리들의 '신념(Why)'에 반응하고 따른다.

 

  3-1. 그 이유는?

       

        신피질(neocortex) vs 대뇌 변연계(limbic brain)

 

         - 신피질은 '이성적 사고', '분석적 사고', '언어'를 담당.

    

         - 대뇌 변연계는 '감정', '의사 결정', '행동'을 담당.

 

         - 객관적 수치로 아무리 사람들의 '이성적, 분석적 사고'를 건드려봤자 '행동'하지 않음.

 

         - But, 신념(Why)으로 사람들의 '감정'을 건드리면 직관적 느낌으로 '행동'함.

 

  3-2. 사례 : 라이트 형제 vs 새뮤엘 퓨어폰 랭리

 

   - 새뮤엘 퓨어폰 랭리는 보통 사람들이 생각하는 성공의 조건(자본, 고급인력, 좋은 시장상황)을 모두 갖춤.

 

   - 반면, 라이트 형제는 셋 다 가지지 못함.

 

   - 둘의 차이는 '강력한 동기, 목적, 신념의 유무' : 랭리는 그저 돈과 명예를 얻기 위해 시도 / 라이트 형제는 세상을 바꾸겠다는 '강력한 동기와 신념'이 있었음.

 

   - 라이트 형제 팀원들은 라이트 형제의 '신념'을 믿은 사람들 → 피와 땀을 흘리며 그들을 도움.

 

   - 랭리의 팀원들은 명예와 돈을 얻기 위해 일함.

 

   - 결국 라이트 형제가 최초로 성공 → 랭리는 자신이 최초가 되지 못하자 바로 비행기 만들기를 포기해버림. (신념(Why)의 부재)

 

 

 4. 우리들의 '신념(Why)'을 따르는 사람들을 끌어들여야 하는 이유

 

  4-1. 혁신 확산의 법칙(the Law of Diffusion of Innovation)

 

   - 2.5% 혁신가 / 13.5% 얼리 어답터 / 34% 선도적 대중 / 34% 후발 대중 / 16% 느림보

 

   - 매스마켓(mass-market; 큰 시장)에서 성공하기 위해서는 '혁신가'와 '얼리 어답터'들을 먼저 뚫어야 함.

     (선도적 대중은 누군가 먼저 제품 사용해보고 후기 알려주기 전에는 구매하지 X)

 

   - '혁신가'와 '얼리 어답터'는 보통 자신이 가지고 있는 '신념'에 따라 직관적으로 결정을 내리기 때문에 '신념(Why)'이 중요함. (객관적 사실과 수치 / 구체적인 계획 같은 것들로는 그들의 '대뇌 변연계'를 자극할 수 X)

 

  4-2. '혁신 확산의 법칙' 실패 사례 : 티보(TiVo)

 

   - TiVo는 자타공인 기술력 좋은 회사이지만, 상업적으로 실패함(돈을 벌지 못함).

 

   - 왜냐하면 TiVo는 자신들이 '무엇을(What) 가지고 있는가'만 어필함.

 

     "우리는 TV를 정지시키고, 광고를 건너뛰고, 생방송을 돌려보고, 따로 물어보지 않아도 당신의 시청 습관을 기억하는 제품을 가지고 있습니다”

 

    => 사람들은 외면함.

 

 

   - 만약 이렇게 했다면?

 

   “만약 당신이 당신 인생의 모든 영역을 마음대로 제어하고 조종하고 싶은 사람이라면, 우리가 딱 그런 제품을 줄 수 있습니다. TV를 정지시킬 수 있고요, 광고를 건너뛸 수도 있고요, 당신의 시청 습관도 기억할 수 있고요… 등등”

 

   - '혁신가'와 '얼리 어답터'에게 '신념(Why)'을 어필하지 않았고, 대신 직접적으로 '선도적 대중'들에게 '객관적 사실(What)'로 어필한 사례.

 

 

  4-3. '혁신 확산의 법칙' 성공 사례 : 마틴 루터 킹(Martin Luther King Jr.)

 

   - 마틴 루터 킹이 민권 운동 이전의 미국 사회에서 유일하게 고통받던 사람도 아니었고, 유일하게 연설을 잘하는 사람도 아니었음에도 불구하고, 어떻게 25만 명의 사람들이 같은 날 같은 시간 킹의 연설을 듣기 위해 워싱턴에 모일 수 있었을까?

 

   - 킹은 미국 사회가 어떻게 변해야 하는지에 대한 자신의 '신념과 믿음' 이 있었음.

 

   - 그는 계획에 대해 어필하는 게 아니라 이 '신념'에 대해 어필함.

     (I have a plan이 아니라 I have a dream)

 

   - 이 '신념'을 이해하고 동의하는 사람들(혁신가와 얼리 어답터)이 알아서 더 퍼뜨림.

 

   - 단 한 명도 킹을 위해서 온 사람이 없음. 모두 자신의 '신념'에 따라 모인 것.

 

 

 

Closing 클로징)

 '리더(leader)'와 '실제로 이끄는 사람들(those who lead)'의 차이

 

  => '리더'는 그저 힘과 권력을 가진 위치에 있는 사람들 vs '실제로 이끄는 사람들'은 '신념'을 바탕으로 실질적으로 사람들에게 영감을 주는(inspire하는) 사람들

 

▶ 마무리멘트 

 

"결국, 주변 사람들에게 ‘영감을 줄 수 있는’ 사람들, 그리고 자신에게 영감을 주는 사람을 찾아낼 수 있는 사람들은 모두 ‘왜(Why)’로부터 시작하는 사람들입니다."

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제가 정말 좋아하는 TED 강연 중 하나인 Simon Sinek의 <How Great Leaders Inspire Action 위대한 리더들은 어떻게 영감을 주는가> 를 분석해봤습니다.

 

영어로된 스크립트만 장장 7장이었고, 한글로 모두 번역을 하고 분석까지 하느라 일주일이나 걸렸네요ㅜㅜ

 

힘들게 한 만큼 여러분들에게 많은 도움이 되었으면 좋겠습니다!

 

실제로 강연 내용 자체도 인생을 살아가는 데에 있어서 도움이 많이 되는 내용이니, 들어보시는 걸 추천합니다!

(영어 스크립트와 한글 스크립트 모두 아래에 적어놓겠습니다!)

 

그럼, 스피치 분석을 본격적으로 해볼까요?

 

 

 

1. 단 하나의 명확한 핵심 메시지

 

이 강연 역시 처음부터 끝까지 핵심 메시지가 매우 명확합니다. (단 하나의 핵심 메시지)

 

"사람들에게 영감을 주기 위해서는 '무엇을(What)' '어떻게(How)' 할지에 앞서 그것을 '왜(Why)' 하는가를 알아야 한다."(= People don't buy 'what you do', they buy 'why you do it')

 

제가 항상 말하는 '좋은 스피치'의 조건 중 하나죠. 이 강연은 전문적인 내용도 있고 어려운 내용도 있기 때문에 모든 부분을 다 이해하기가 쉽지만은 않았지만, 강연이 다 끝나고 나서 제 머릿속에 이 한 마디는 남더라고요.

 

"People don't buy what you do, they buy why you do it"

 

많은 사례들과 생물학적 근거, 다양한 이론을 들고 나왔음에도 불구하고 모두 저 한 마디로 압축할 수 있다는 것이 이 스피치의 최대 장점이 아닐까 싶네요.

 

 

 

2. 두괄식 오프닝으로 호기심 유발

 

"여러분들은 어떤 일이 여러분들이 생각했던 대로 이루어지지 않는다면 어떻게 설명할 건가요? 아니, 만약 우리가 너무나 당연하다고 생각했던 규칙들에 완전히 위배되는 것처럼 보이는 것들을 다른 누군가가 성공적으로 해낸다면 어떻게 설명할 수 있나요?" 

 

라고 첫 멘트를 던지고 나서, 바로 "저는 얼마 전 골든 서클이라는 것을 발견했습니다" 로 넘어간다면 사람들이 별로 궁금하지도 않을 것이고, 집중력이 굉장히 떨어질 겁니다. (물론, Simon의 강연을 듣기 위해 먼길 찾아오신 팬분들은 이마저도 노트 필기하면서 듣고 있겠지만, 일반적인 사람들의 흥미를 끌 수는 없었을 겁니다.)

 

그런데, Simon은 세 가지 팩트를 제시했습니다.

 

 1. "애플은 구조상으로는 그저 컴퓨터 회사일 뿐인데, 왜 혁신적일까요?"

 2. "마틴 루터 킹은 어떻게 흑인 민권 운동을 이끌 수 있었을까요?"

 3. "라이트 형제는 어떻게 열악한 환경 속에서도 비행기를 만들 수 있었을까요?"

 

그리고는 이 속에 들어있는 '원리'를 강연 내내 풀고 있죠. ('신념(Why)'이 있었기 때문이라고요)

 

이런 구조는 스피치에서 많이 사용되곤 합니다.

 

 

예를 들어서, '말을 잘하는 방법' 에 대한 스피치라고 하면 이렇게 할 수 있겠죠.

 

"저는 어렸을 때 굉장히 말도 못하고 내성적인 아이였는데, 지금은 스피치의 고수가 됐습니다. 어떻게 이렇게 할 수 있었을까요?"

 

하고 본론에서 그 비법에 대한 이야기를 하면 되겠죠.

 

 

또, '면접에서 가장 중요한 것'에 대한 스피치라고 해볼까요? 이렇게 할 수 있겠죠.

 

"저는 면접장에서 가장 학력도 낮고 스펙도 떨어지는 지원자였습니다. 그런데 마지막에 최종합격 통지를 받은 건 저 혼자였어요. 어떻게 이 경쟁률을 뚫을 수 있었을까요?"

 

하고 본론에서 그렇게 할 수 있었던 이유에 대해 이야기하면 되겠죠.

 

 

위의 두 예에서 저렇게 두괄식으로 던지게 되면, 대부분의 사람들은 "오오.. 진짜?? 궁금한데? 무슨 비법이 있었을까?" 하면서 관심을 더 기울이고 집중하게 되겠죠. 궁금하니까요.

 

Simon Sinek의 스피치에서도 마찬가지입니다.

 

사람들은 "그래 애플이 혁신적인 것도 알고, 마틴 루터 킹과 라이트 형제가 대단한 것도 아는데, 우리가 알던 것과 다른 어떤 성공의 원리가 있다고? 그게 뭔데?" 하면서 매우 궁금해질 겁니다. 더욱 집중하게 되겠죠.

 

 

만약 자신만의 비법이나 노하우를 말하는 스피치를 한다면, 이런 구조를 사용해보는 것을 추천합니다!

 

 

 

3. 핵심 메시지 반복

 

이 스피치에서는 하나의 예시가 끝날 때마다 핵심 메시지를 반복해서 말해줍니다.

 

"사람들은 여러분들이 ‘무엇을(What)’ 하는가를 사지 않고, ‘왜(Why)’ 그것을 하는가를 삽니다."

 

이게 아마 제가 강연을 전부 듣고 난 후에 한 문장이 머릿속에 남아있을 수 있었던 이유가 아닐까 싶은데요.

 

사실 같은 말을 너무 반복하기만 하면 내용이 짜임새가 없고 부실한 이미지를 받기도 쉬운데,

 

Simon Sinek은 이 반복을 남발한 것이 아니고 하나의 예시가 끝날 때마다 "이 사례도 역시나 이 사실을 뒷받침해주죠?" 라는 느낌으로 반복을 했습니다. 

 

정말 고수라는 느낌을 많이 받았네요.

 

 

 

4. 깔끔하게 정리해주는 클로징

 

정말 위대한 리더는 단순히 '리더의 위치'에만 오른 사람이 아니라, 실질적으로 많은 사람들을 이끌고 이들에게 영감을 줄 수 있는 사람이라고 하면서 강연 전체 내용을 정리(wrap up)하고 있습니다.

 

그리고 마지막 멘트를

 

"결국, 주변 사람들에게 ‘영감을 줄 수 있는’ 사람들, 그리고 자신에게 영감을 주는 사람을 찾아낼 수 있는 사람들은 모두 ‘왜(Why)’로부터 시작하는 사람들입니다."

 

라고 하면서 멋진 멘트로 마무리한 것이 좋았습니다.

 

 

 

5. 주의할 점

 

다만, 이 스피치는 '스토리텔링'이라기보다는 다소 '분석적'인 스피치였습니다.

 

'대뇌 변연계', '혁신 확산의 법칙'과 같은 과학적 사실들과 이론들이 등장하기도 하고, 경영학 용어들도 많이 등장합니다.

 

'혁신 확산의 법칙'과 같은 경우에는 정말 처음 듣는 거라면 한 번에 이해하기는 힘들기도 하죠.

 

Simon Sinek이 워낙 한 분야의 전문가이고, 청중 설정도 '사업가와 같은 리더들'로 설정을 하면서 이렇게 된 것 같은데요.

 

제가 예전 포스팅에서도 말씀드렸었지만,

 

'스티브 잡스의 프레젠테이션이 너무나 훌륭한 것은 사실이지만, 우리가 그걸 그대로 따라한다고 해서 스티브 잡스처럼 되는 건 아니다'

 

라고 했었죠? 

 

Simon Sinek도 워낙 저명한 사람이다 보니, 이 분이 똥을 싸도 사람들은 박수를 치겠지만

 

이름이 알려지지도 않은 일반 사람들의 경우에는 이렇게 분석적인 스피치를 하기보다는 조금 더 스토리텔링을 활용해서 흥미롭고 재미있는 스피치를 하는 게 더 효과적입니다!!

 

사실 (저의 짧은 생각일 수는 있지만) '신피질 vs 대뇌 변연계', '혁신 확산의 법칙'과 같은 경우에는 이 스피치에서 빠졌어도 충분히 내용이 전달될 수 있지 않았을까 하는 생각이 들었습니다.

 

오히려 '애플', '라이트형제', '마틴 루터 킹'의 스토리를 조금 더 스토리텔링하면서 '신념(Why)'의 힘을 강조하는 쪽으로 했으면, 일반적인 청중들이 받아들이기에는 더 효과적일 것 같다는 생각이 들었네요.

 

 

 

+ 그 외에 제스쳐, 열린 자세, 아이컨택 등 시각 요소는 당연히 너무 완벽했고, 음성도 너무 좋았네요. 확실히 누가 봐도 자신감 넘쳐 보이죠? 아무리 좋은 내용을 가지고 와도 시각과 청각 요소가 전혀 받쳐주지 않으면 소용 없다는 사실 꼭 기억하시길 바랍니다!!

 

 

그럼 이 강연과 제 분석이 많은 도움이 되길 바라면서, 아래 영문 / 한글 대본 모두 첨부하겠습니다!

 

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(영문 대본)

 

How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.

 

About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.

 

Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.

 

Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.

 

Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.

 

This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.

 

Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.

 

In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.

 

But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.

 

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

 

A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.

 

The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.

 

And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.

 

People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.

 

But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.

 

We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."          

 

The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.

 

So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.

 

But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.

 

Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."

 

What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.

 

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.

 

How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.

 

Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.

 

Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.

 

Thank you very much.

 

 

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(한글 대본)  *한글 대본은 직역하기 보다는 제가 맥락에 맞춰 의역한 부분이 많습니다!

 

 

 여러분들은 어떤 일이 여러분들이 생각했던 대로 이루어지지 않는다면 어떻게 설명할 건가요? 아니, 만약 우리가 너무나 당연하다고 생각했던 규칙들에 완전히 위배되는 것처럼 보이는 것들을 다른 누군가가 성공적으로 해낸다면 어떻게 설명할 수 있나요?

 

 예를 들어 볼까요?

 왜 애플은 혁신적이죠? 매번 애플은 경쟁자들에 비해 훨씬 ‘혁신적’입니다. 그런데, 애플은 그냥 컴퓨터 회사예요. 다른 회사들과 다를 게 없어요. 애플이 언론이나 기관들로부터 특혜를 받는 것도 아니고, 인재를 얻을 기회, 컨설팅을 받을 기회, 언론에 노출될 기회도 다 동일합니다. 그런데 왜 애플은 뭔가 달라 보일까요?

 

 마찬가지로, 왜 마틴 루터 킹(Martin Luther King)은 흑인 민권 운동(The Civil Rights Movement)을 이끌었을까요? 민권 운동 이전의 미국 사회에서 핍박을 받았던 사람이 마틴 루터 킹만 있었던 것도 아니고, 당시 그 정도의 스피치 실력을 가진 사람도 마틴 루터 킹만 있었던 것도 아니잖아요.

 

 또, 어떻게 라이트 형제가 사람이 조종할 수 있는 비행기를 만들 수 있었을까요? 당시 라이트 형제보다 훨씬 재능 있고, 훨씬 자금력도 풍부한 팀들이 있었는데, 왜 그들은 실패했고 어떻게 라이트 형제가 그들을 이길 수 있었을까요?

 

 여기 뭔가 우리가 생각했던 것과는 조금 다른 이야기가 있습니다.

 

 

 제가 약 3년 전에 뭔가 발견했습니다. 이 발견을 통해서 ‘세상이 어떻게 돌아가는가’에 대한 제생각이 완전히 바뀌었습니다. 그리고 그 세상 속에서 제가 행동하는 방식도 완전히 바뀌었죠. 알고 보니까 패턴이 있더군요. 애플이고, 마틴 루터 킹이고, 라이트 형제고를 떠나서 이 세상의 모든 위대한 리더와 단체들은 똑같이 생각하고, 똑같이 행동하고, 똑같이 얘기하고 있었습니다. 그리고 다른 사람들이 일반적으로 생각하고, 행동하고, 얘기하는 것과는 정반대였죠. 저는 그 패턴을 정리했습니다. 이건 아마 이 세상에서 가장 심플한 아이디어일 겁니다. 저는 이걸 ‘골든 서클’이라고 부릅니다.

 

 세 가지입니다. ‘왜(Why)’, ‘어떻게(How)’, ‘무엇을(What)’ 이죠. 이 정말 사소한 세 가지 아이디어가 왜 누군가는 다른 사람에게 영감을 줄 수 있고, 누군가는 그렇게 할 수 없는지를 설명해줍니다. 일단 세 가지에 대한 정의를 빨리 내려볼게요. 이 세상의 모든 사람들과 모든 조직들은 자기들이 ‘무엇을’ 하고 있는지 100% 다 알아요. 그리고 그 중에서는 ‘어떻게’ 해야 할지도 알죠. 가령 여러분들이 흔히 ‘차별화된 가치 제안(differentiated value proposition)’, ‘특허 프로세스(proprietary process)’, ‘USP(unique selling process)’라고 부르는 것들이죠. 그런데 지금 하고 있는 것들을 ‘왜’ 하는지 아는 사람들은 거의 없습니다. 여기서 제가 말하는 ‘왜’ 라는 것은 ‘수익을 창출하기 위해서’ 같은 개념이 아닙니다. 그건 결과죠. ‘무엇을 한 것’에 대한 결과일 뿐이죠. 여기서 제가 ‘왜’ 라고 얘기한 건 ‘목적이 뭐냐’는 거에요. 여러분이 그걸 하게 된 ‘동기’가 뭐고, 여러분들의 ‘신념’이 뭐냐는 거죠. 여러분들의 조직이 ‘왜’ 존재해야 합니까? ‘왜’ 여러분들이 아침에 침대에서 일어나나요? 그리고 ‘왜’ 다른 사람들이 그걸 주목해야 합니까? 이것만 봐도 우리가 생각하고, 행동하고, 얘기하는 방식은 ‘밖에서 안으로’ 입니다. 명백하죠. 우리는 가장 ‘명백한’ 것들로부터 시작해서 가장 ‘흐릿한’ 개념으로 들어가요. 그런데, 위대한 리더나 위대한 조직들은 모두 ‘안에서 밖으로’ 생각하고, 행동하고, 얘기합니다.

 

 예를 들어 볼까요?

 제가 애플 제품을 쓰는 이유는 이해하기 쉽고 다들 사용하기 때문입니다. 만약 애플이 일반적인 사람들처럼 행동했다면 이렇게 마케팅을 했겠죠.

“우리는 최고의 컴퓨터를 만듭니다. 디자인이 너무 예쁘고요, 사용하기에 쉽고 사용자 친화적이죠. 사실래요?”

 이게 대부분의 사람들이 소통하는 방식입니다. 이게 대부분의 마케팅과 영업이 진행되는 과정이고, 우리가 다른 사람들과 소통하는 방식이죠. 우리는 먼저 우리가 ‘무엇을’ 하는지를 얘기하고요, 그걸 우리가 ‘어떻게’ 차별화하고 더 낫게 만드는지를 얘기한 다음, 어떤 행동이나 구매나 투표나 이런 것들로 이어지길 바라죠.

 우리가 로펌 하나를 차린다고 생각해보죠. 이렇게 마케팅합니다.

 “우리 회사는 최고의 변호사들로 이루어져 있고, 대기업들이 우리의 고객입니다. 우리는 항상 고객들에게 최고의 성과를 내드립니다.”

 또, 우리가 새로운 자동차를 출시한다고 생각해볼까요? 이렇게 마케팅하겠죠.

 “연비가 아주 좋고요, 모든 시트를 가죽으로 만들었습니다. 우리 차 사세요!”

 그런데 별로 안 다가오죠.

 

 

 이제 실제로 애플이 소통하는 방식을 보겠습니다.

 “우리가 하는 모든 것에서 우리는 현재의 상태에 도전합니다. 우리는 다르게 생각합니다. 우리는 제품 디자인을 정말 아름답게 만들고, 사용하기 정말 쉽게 만들고, 사용자 친화적으로 만듦으로써 우리의 ‘도전’을 실현할 겁니다. 그렇게 하다보니 컴퓨터를 만들게 됐습니다. 우리 제품 사실래요?”

 완전히 다릅니다. 그렇죠?

 여러분은 언제든지 제 컴퓨터를 살 준비가 됐습니다. 저는 그냥 단순히 말의 순서만 바꿨을 뿐입니다. 이게 우리에게 말해주는 것이 하나 있죠.

 사람들은 여러분이 ‘무엇을’ 하는지보다 ‘왜’ 하는지를 사려고 합니다.

 

 바로 이 점이 여기 계신 여러분들이 왜 애플 컴퓨터를 사는 게 그렇게 편리했는지를 설명해줍니다. 그런데, 컴퓨터뿐만 아니라 애플의 MP3나 애플의 휴대폰, 애플의 DVR을 사는 것 또한 마찬가지입니다. 전에도 말씀드렸던 것처럼, 애플은 그저 컴퓨터 기업입니다. 구조적으로만 봤을 때에는 경쟁사와 전혀 다를 게 없죠. 경쟁사들도 똑같이 이런 컴퓨터, MP3, 휴대폰 등을 만드는 기술이 충분합니다. 실제로 그들도 했죠.

예를 들어, 몇 년 전 Gateway(지금은 ACER에 인수된 컴퓨터 제조사)가 평면 TV를 출시했습니다. Gateway는 몇 년 동안 평면 모니터를 만들어왔었기 때문에 평면 TV를 충분히 만들 기술력이 있었죠. 그런데 아무도 사지 않았습니다. 또, Dell도 고품질에 디자인도 좋은 MP3와 PDA를 출시했는데, 마찬가지로 아무도 사지 않았죠. 사실, 지금 와서 생각해보면 Dell에서 MP3를 사는 건 상상할 수도 없습니다. 왜 굳이 컴퓨터 제조사에서 MP3를 삽니까? 그런데 우리가 지금 그러고 있잖아요(애플에서).

사람들은 여러분들이 ‘무엇을’ 하는지보다 ‘왜’ 하는지를 사려고 하는 겁니다. 비즈니스의 목적은 여러분들이 이미 가지고 있는 걸 필요로 하는 사람에게 가져다 파는 게 아닙니다. 여러분들과 같은 신념을 공유하는 사람들에게 그 신념을 파는 겁니다.

 

 제일 중요한 얘기를 해 드릴게요. 지금 하는 얘기는 제 개인적인 의견이 아닙니다. 철저히 생물학에 근거한 겁니다. 심리학 아니고요, ‘생물학’입니다. 인간 뇌의 단면으로 잘라서 위에서 내려다보면, 인간의 뇌는 위에서 말씀드린 ‘골든 서클’의 세 가지 요소와 정확히 대응되는 세 부분으로 나뉘어집니다. 우리 뇌에서 가장 최근에 발달된, 호모 사피엔스의 뇌에서 발견되는 ‘신피질’이라는 부분은 ‘What(무엇을)’ 단계에 해당합니다. 이 신피질은 이성적인 사고, 분석적인 사고, 그리고 우리의 언어를 담당하죠. 그리고 가운데의 두 부분은 ‘대뇌 변연계(limbic brain)’를 구성하는데, 이 ‘대뇌 변연계’는 ‘신뢰’, ‘충성심’과 같은 우리의 ‘감정’을 담당합니다. 또, 인간의 모든 행동과 모든 의사 결정 과정을 담당하는 반면, ‘언어’는 다루지 못합니다.

 

 쉽게 말하면, 우리가 ‘밖에서 안으로(What -> How -> Why)’ 얘기를 한다면, 당연히 사람들은 ‘특징’, ‘성능’, ‘장점’과 같은 방대한 양의 객관적 사실과 수치들에 대해 이해할 수는 있겠죠. 그러나, 행동을 유도할 수는 없습니다. 그런데 반대로, ‘안에서 밖으로(Why -> How -> What)’ 얘기를 한다면, 우리는 인간의 행동을 담당하는 ‘대뇌 변연계’를 직접적으로 건드리게 됩니다. 그러면 사람들은 객관적인 사실과 수치들을 가지고 (자신의 (구매) 행동이 옳았다고) 합리화하게 됩니다. 이게 바로 ‘직관’이 나오는 과정이죠.

 우리가 아무리 객관적인 정보들(성능, 특징)이나 수치들을 제시해도 사람들이 이렇게 반응하는 경우가 있죠. “그래 그래, 성능 좋고 디자인 잘 나왔고 다 알겠어. 그런데 그냥 ‘느낌’이 좀 그래…” 왜 ‘느낌’이라는 말을 쓸까요? 왜냐하면 ‘의사 결정’을 담당하는 뇌(대뇌 변연계)가 언어를 담당하지 않기 때문입니다. 그래서 우리는 (행동을 하지 않은 근거를 객관적이고 논리적으로 대기 보다는) 그냥 “잘 모르겠어… 그냥 ‘느낌’이 좀 그래…” 라고 하는 게 최선이죠. 아니면 그냥 “나는 내 마음과 영혼이 시키는 대로 해” 라고 하겠죠. 이런 말을 하기는 좀 그렇지만, 우리 신체에서 이 대뇌 변연계 말고는 여러분들의 행동을 제어할 수 있는 부분이 없습니다. 모든 행동과 의사결정은 이 ‘대뇌 변연계’라고 불리는 부분에서 일어납니다.

 

 만약 여러분들이 지금 하고 있는 것을 ‘왜’ 하고 있는지 모른다면, 왜 사람들이 여러분들의 그 ‘왜(Why)’에 반응하는지를 모른다면, 절대 사람들이 여러분에게 투표를 하고, 여러분들의 제품을 구매하고, 여러분들이 하고 있는 것에 충성심을 갖도록 만들 수 없습니다. 계속 말하지만, 여러분들의 목적은 여러분들이 이미 갖고 있는 걸 필요로 하는 사람에게 가져다 파는 게 아니라, 여러분들이 믿는 그 신념, 여러분들이 그 일을 하는 ‘근본적인 이유’를 똑같이 믿고 따르는 사람들에게 그 신념을 파는 것이어야 합니다. 마찬가지로 직원을 고용할 때에도 단순히 직업이 필요한 사람을 고용하는 것이 아니라, 여러분들의 그 신념을 따르고자 하는 사람을 고용해야 하는 거죠. 이건 제가 항상 하는 말인데요, 여러분들이 직원을 고용할 때 그냥 그 사람이 일을 할 능력이 되니까 고용하는 거라면, 그 사람은 여러분들의 돈만 보고 일을 할 겁니다. 반면, 그 사람이 여러분들의 신념, 여러분들의 회사가 존재하는 근본적인 이유와 가치에 대해서 공감하는 사람이라면, 피와 땀을 흘리며 일을 할 겁니다.

 

 이에 대한 예로 ‘라이트 형제’ 만한 사례가 없죠. 많은 사람들이 Samuel Pierpont Langley라는 사람은 모를 겁니다. 20세기 초반에는 인간의 힘으로 하늘을 나는 것에 대한 열망이 마치 지금의 ‘닷컴 열풍’과 같았습니다. 그래서 모든 사람들이 그걸 하려고 했죠. 그리고 우리가 생각하는 방식에 따르면 Samuel Pierpont Langley가 성공의 주인공이 됐어야 했습니다.

 지금도 여전히 주변 사람들에게 “왜 너네 제품과 너네 회사는 망했느냐” 라고 물어본다면, 사람들은 순서 하나 틀리지 않고 세 가지 이유를 들 것입니다. 낮은 자본력(Under-capitalized), 잘못된 직원 채용(the wrong people), 나쁜 시장 환경(bad market condition). 항상 이렇게 말합니다.

 자, 그럼 한 번 살펴봅시다. Samuel Pierpont Langley는 미 육군성으로부터 이 비행기를 만드는 데에 무려 5만 달러를 지원받았습니다. 자본은 문제가 없었죠. 그리고 하버드를 나왔고, 스미스소니안 협회(미국의 과학 지식 보급을 위한 협회) 출신이기 때문에 굉장히 인맥이 넓었습니다. 당대의 모든 지식인들을 알고 있었죠. 그래서 가능한 최고의 지식인들을 고용했었고, 시장 환경 또한 너무 좋았습니다. 뉴욕타임즈는 항상 Samuel을 주목했고, 모든 사람들이 그를 응원했습니다. 근데, 우리는 왜 한 번도 Samuel Pierpont Langley라는 사람을 들어본 적이 없죠?

 

 반면, 몇 백 마일이 떨어진 곳인 오하이오주 데이톤에 살고 있던 오빌 라이트와 윌버 라이트는 우리가 소위 ‘성공의 조건’이라고 생각하는 것들을 하나도 가지고 있지 않았습니다. 돈도 없었고, 그저 운영하던 자전거 가게에서 나온 수익으로 자신들의 꿈을 위해 투자하고 있을 뿐이었죠. 또, 라이트 형제를 포함해 그들과 함께 일하던 사람들 중 단 한 명도 대학 학위가 없었습니다. 그리고 뉴욕타임즈는 그들에게 관심도 없었죠.

 

 하지만 라이트형제가 Samuel Pierpont Langley와 달랐던 점은 그들은 ‘강력한 동기’, ‘목적’, 그리고 ‘신념’에 의해 움직이고 있다는 것이었습니다. 그들은 만약 그들이 이 비행기를 완벽하게 이해하고 고안해낸다면 이게 세상을 바꿀 수 있다고 믿었죠. 그런데 Samuel Pierpont Langley는 달랐어요. Samuel은 그냥 부자가 되고 싶고, 유명해지고 싶었습니다. 그는 ‘결과’만을, ‘부’만을 쫓았죠. 그래서 어떻게 됐는지 보세요. 라이트 형제의 ‘꿈(신념)’을 믿었던 사람들은 피와 땀을 흘리며 그들을 위해 일했어요. 반면, 그걸 믿지 않은 사람들은 그저 ‘돈’만을 위해 일했죠. 그들은 라이트 형제가 매번 나갈 때마다 5세트의 부품을 가지고 나가야 했다고 말합니다. 저녁이 되기 전까지 5번쯤 충돌하기 때문이죠.

 

 그렇게 1903년 12월 17일, 라이트 형제는 비행에 성공했습니다. 그러나, 아무도 그 자리에는 없었습니다. 뉴욕타임즈도 관심이 없었죠. 다들 성공했다는 사실을 며칠 뒤에나 알게 됐어요. 게다가 Langley가 잘못된 목적에 의해 동기부여 됐다는 증거는 라이트 형제가 비행에 성공한 그날, 그가 그만두었다는 사실로부터 알 수 있게 됩니다. 그가 만약 라이트 형제와 같은 신념에 의해 동기부여 됐었다면, “이야 너네 정말 대단하다. 내가 너네 기술 더 발전시켜 볼게” 라고 했겠죠. 그러나 그는 이렇게 하지 않았습니다. 그가 처음이 아니었고, 그럼 부유해지지 못하고 유명해지지도 못합니다. 그래서 그냥 그만둔 것이죠.

 

 다시 말하지만, 사람들은 여러분들이 ‘무엇을’ 하는지를 사지 않고, ‘왜’ 하는지를 사려고 합니다. 여러분들이 ‘무엇을 믿는지(신념)’를 얘기한다면, 그걸 똑같이 믿고 따르는 사람들을 끌어들일 수 있습니다.

 

 그런데, 여러분들의 신념을 따르는 사람들을 끌어들이는 게 왜 중요한 걸까요? ‘혁신의 확산 법칙(the law of diffusion of innovation)’이라는 게 있습니다. 이 법칙이 뭔지는 몰라도, 용어들은 아실 거에요. 전체 인구 중 첫 2.5%는 ‘혁신가’입니다. 그리고 다음 13.5%는 ‘얼리 어답터’죠. 그 다음 34%가 선도적 대중(early majority), 다음이 후발 대중(late majority), 마지막이 느림보(laggards)들이죠. 이 느림보(laggards)들이 터치폰을 사는 이유는 더 이상 다이얼 전화기를 더 이상 살 수 없기 때문일 뿐입니다.

 

 우리는 상황에 따라(제품의 종류에 따라) ‘얼리 어답터’가 되기도 하고 ‘느림보’가 되기도 합니다. 그런데 ‘혁신의 확산 법칙’이 우리에게 시사하는 점은 결국 ‘매스마켓(mass-market; 많은 대중을 상대하는 시장)’에서 성공하기 위해서는 첫 15~18%의 시장, 즉 ‘티핑포인트(tipping point)’를 먼저 뚫어야 한다는 겁니다.

 제가 보통 사업가들한테 “새로운 시장을 개척하기 위해 어느 정도의 자원을 투자하십니까?” 하고 자주 물어보곤 하는데, 그러면 보통 “약 10% 정도 됩니다” 라고 자랑스럽게 대답합니다. 그런데 이 10%는 큰 노력 없이 얻을 수 있는 고객들입니다. 어느 기업이나 기존 고객의 약 10% 정도는 “그냥 (그 기업 제품을) 삽니다”. 이런 사람들을 우리는 “그냥 사던데” 라고 표현하죠 보통? 약간 직관적 느낌 같은 겁니다. “그냥 보통 사더라고” 정도죠.

 

 문제는 사업을 하기 전에 어떻게 우리 제품을 구매할 사람과 구매하지 않을 사람을 구별해 내는가입니다. 이 때 여기(‘얼리 어답터 -> 선도적 대중’으로 가는 포인트)를 주목해야 합니다. 제프리 무어가 “캐즘(Chasm)” 이라고 부르는 지점인데요. 왜냐하면 이 ‘선도적 대중(early majority)’들은 누군가가 먼저 어떤 제품을 사용해보고 후기를 알려주기 전에는 사지 않습니다. 반면, ‘혁신가(innovators)’들과 ‘얼리 어답터(early adopters)’들은 직관적 결정을 자주 해요. 무슨 말이냐 하면, 단순히 어떤 제품이 시장에 출시되어 있기 때문에 구매하는 것이 아니라, 자신이 세상에 대해 가지고 있는 신념에 따르는 ‘직관’에 의한 결정을 주로 한다는 것이죠. 아이폰이 처음 출시됐을 때 6시간 동안 줄을 서면서까지 사려고 했던 사람들이 이런 부류입니다. 일주일만 참아도 편하게 대리점에서 구매할 수 있는데도 말이죠. 또, 이런 부류들은 평면TV가 처음 나왔을 때 아무리 기술적 완성도가 떨어진다 해도 4만 달러를 주면서까지 삽니다. 이 부류의 사람들이 이러는 이유는 그 제품들이 기술적으로 정말 훌륭하기 때문에 그런 게 아니라, 그냥 자기 만족을 위해서 그런 겁니다. 그냥 첫 타자가 되고 싶을 뿐이죠.

 또 한 번 말하지만, 사람들은 여러분들이 ‘무엇을(What)’ 하는지를 사지 않습니다. 여러분들이 ‘왜(Why)’ 그것을 하는지를 삽니다. 그리고 여러분들이 ‘무엇을(What)’ 하는가는 그저 여러분들의 신념을 대변할 뿐이죠.

 아이폰을 구매하기 위해 6시간을 줄 서서 기다렸던 사람들은 그들의 가치관 때문이었고, 그건 ‘다른 사람들이 자신을 어떻게 봐줬으면 하는가’에서 비롯됩니다. 그들이 ‘1빠다’ 라는 인식 말이죠. 사람들은 여러분들이 ‘무엇을(What)’ 하는가를 사지 않고, ‘왜(Why)’ 그것을 하는가를 삽니다.

 

 자, 그럼 이 ‘혁신의 확산 법칙’의 대표적인 실패 사례 하나랑 성공 사례 하나를 보여 드릴게요. 먼저, 대표적인 실패 사례입니다. 상업적인 예인데요. 전에도 말했듯이, 성공의 조건 3가지는 ‘자본’, ‘사람’, ‘시장 환경’ 이라고 했죠. 우리가 생각하는 게 맞다면, 이 세 가지를 모두 가졌을 때 성공해야만 합니다.

 자 그럼, TiVo라는 회사를 봅시다. 8~9년 전에 TiVo가 처음 등장했을 때부터 지금까지 단연코 시장에서 품질이 가장 뛰어난 제품을 만들어 내는 회사인 점은 부정할 수 없는 사실입니다. 투자도 많이 받아서 자본도 풍부했고요, 시장 환경도 너무 좋았습니다. 우리가 TiVo를 동사처럼 사용하는 것만 봐도 알 수 있습니다. “난 항상 기록할 것들을 Time Warner DVR(타임워너사의 DVR)에 ‘티보’해” 와 같이 말이죠.

 그런데, 이 TiVo는 대표적인 상업적 실패 사례입니다. 돈을 벌지 못했어요. 처음 IPO(주식시장에 상장) 했을 때, TiVo 주식은 약 30~40달러 선에서 거래됐었는데, 바로 곤두박질치더니 10달러 이상으로는 거래가 안 됐어요. 사실 제 생각에는 단기적인 변동을 제외하면 6달러 이상으로도 거래가 안 됐을 거에요.

 

 이렇게 된 이유는 TiVo가 처음 제품을 알리던 방식을 보면 알 수 있는데, TiVo는 자신들이 ‘무엇을(What) 가지고 있는가’만 말했어요. 이렇게 했죠. “우리는 TV를 정지시키고, 광고를 건너뛰고, 생방송을 돌려보고, 따로 물어보지 않아도 당신의 시청 습관을 기억하는 제품을 가지고 있습니다”. 그러나 냉정한 대중들은 “우린 너희를 믿지 않아. 우린 그게 필요 없어. 마음에 들지도 않고 무서워” 라는 반응이었죠.

 반면, 만약에 TiVo가 이렇게 했다면 어땠을까요?

 “만약 당신이 당신 인생의 모든 영역을 마음대로 제어하고 조종하고 싶은 사람이라면, 우리가 딱 그런 제품을 줄 수 있습니다. TV를 정지시킬 수 있고요, 광고를 건너뛸 수도 있고요, 당신의 시청 습관도 기억할 수 있고요… 등등”

 아시겠죠? 사람들은 여러분들이 ‘무엇을(What)’ 하는지를 사지 않습니다. 여러분들이 ‘왜(Why)’ 그것을 하는지를 삽니다. 그리고 여러분들이 ‘무엇을(What)’ 하는가는 그저 여러분들의 신념을 대변할 뿐이죠.

 

 자, 그럼 이제 ‘혁신 확산의 법칙’의 대표적인 성공 사례를 볼까요? 1963년 여름, 25만 명의 사람들이 마틴 루터 킹의 연설을 듣기 위해 워싱턴DC의 내셔널 몰로 모였습니다. 주최측이 초대장을 보낸 것도 아니었고, 당연히 날짜를 확인할 인터넷도 없었습니다. 그런데 어떻게 같은 날 같은 시각에 25만 명의 사람들이 동시에 모여들 수 있었을까요?

 마틴 루터 킹이 미국에서 유일하게 연설을 잘 하는 사람도 아니었고, 민권 운동 이전의 미국 사회에서 고통받던 유일한 사람도 아니었습니다. 심지어 그의 생각들 중 몇 개는 그리 좋은 것도 아니었어요. 그런데 킹에게는 선물 같은 능력이 있었죠. 킹은 사람들한테 현재 미국 사회가 바뀌기 위해서 ‘무엇이’ 필요한지에 대해 말하지 않았습니다. 대신 사람들한테 자신의 믿음에 대해서 말하고 다녔죠. 그래서 “나는 믿습니다. 나는 믿습니다. 나는 믿습니다” 라고 말했습니다. 그리고 그 믿음을 똑같이 믿었던 사람들은 킹의 ‘동기(cause)’를 이해했고, 스스로 결정하고 판단하고 주변 사람들한테 말하고 다녔어요. 그렇게 입에서 입으로 더 많은 사람들한테 전파되고, 25만 명의 사람들이 같은 날 같은 시간에 킹의 연설을 들으러 모일 수 있었죠.

 25만 명 중에 ‘마틴 루터 킹을 위해서’ 모인 사람들이 얼마나 될 것 같으세요? 한 명도 없었습니다. 모두 다 자기 스스로의 판단에 따라 간 거죠. 8월 한여름에 장장 8시간을 버스를 타고 워싱턴DC에 그 사람들을 가게 만든 것은 다름 아닌 ‘미국 사회의 변화’에 대한 각자의 신념이었습니다. 흑인과 백인의 싸움이 아니라 단지 그들의 ‘신념’에 따른 거였죠. 실제로 청중들 중 25%는 백인이었던 것을 보면 알 수 있습니다.

 킹은 이 세상에 두 가지 종류의 법이 있다고 믿었습니다. 권력층에 의해 만들어지는 법과 일반 시민들에 의해 만들어지는 법이죠. 그는 항상 일반 시민들에 의해 만들어지는 모든 법이 권력층에 의해 만들어지는 법과 일치해야만 공정한 사회에서 살 수 있게 된다고 믿었습니다. 그리고 이 민권 운동(the Civil Rights Movement)이 그의 신념을 이 세상에 실현할 수 있는 완벽한 수단이었을 뿐입니다. 사람들은 킹을 위해서가 아니라 자기 자신을 위해서 그를 따르고 지지했던 것이었습니다. 실제로 킹은 “나는 ‘꿈’이 있습니다” 라고 연설을 했지, “나는 다 ‘계획’이 있습니다” 라고 하지 않았죠.

 

 정치인들이 ‘12가지 포괄적 계획’이라고 말하는 것들을 보세요. 그들은 아무에게도 영감을 주지 못합니다. 왜냐하면 그들은 그저 ‘리더’일 뿐입니다. 세상에는 ‘리더’가 있고, 실제로 ‘이끄는 사람’들이 있어요. 이 ‘리더’들은 힘과 권력을 갖는 위치에 있지만, 실질적으로 우리에게 영감을 주는 사람들은 ‘이끄는 사람들’입니다. 그 사람들이 개인이든 조직이든, 우리는 이 ‘실제로 이끄는 사람들’을 따릅니다. 그것도 그래야만 하기 때문에 따르는 게 아니라, 우리 스스로가 그렇게 하고 싶어서 따르죠. 그들을 위해서가 아니라 우리 자신을 위해서 그런 겁니다.

 결국, 주변 사람들에게 ‘영감을 줄 수 있는’ 사람들, 그리고 자신에게 영감을 주는 사람을 찾아낼 수 있는 사람들은 모두 ‘왜(Why)’로부터 시작하는 사람들입니다.

 

감사합니다.